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    2020年,房企哪些部门最应该放权?

  • 时间:2020-03-14 15:04 编辑: 来源: 阅读:407
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  • 摘要:近几年,房地产行业的规模和集中度急速提升,与之相随的是,各房企的组织架构变动也越发频繁。巨头碧桂园,去年至今组织架构更是已进行了数次调整。 为啥?因为房企的组织架构,好比军队打仗的“阵型”,每家房企都有自己的阵法;同

    近几年,房地产行业的规模和集中度急速提升,与之相随的是,各房企的组织架构变动也越发频繁。巨头碧桂园,去年至今组织架构更是已进行了数次调整。

     

    为啥?因为房企的组织架构,好比军队打仗的“阵型”,每家房企都有自己的阵法;同一家房企,在不同的发展阶段也要变换阵法。典型的做法是合并区域,将集团变成大平台,区域从执行部门变成小集团,然后向区域放权。

     

    由于现在不少房企区域公司的业绩,单独都能排进前50,已经是一个集团了。放权十分必要,而且效果也十分显著。近期,包括碧桂园在内的众多房企,再次调整组织架构,向区域放权,据是为了更好地提效降费应对疫情带来的冲击,逆势增长。

     

    不可否认,各个专业口都很重要。中国金茂CEO李从瑞在内部分享时经常说:假如地产项目只有5个环节,如果每个环节90分,乘在一起是59分,不及格。何况一个项目远不止5个环节。

    可是,面对危机,重要性总有主次。当前,房企哪些专业口或者说岗位,是应该被进一步放权的呢?哈佛商学院多年前的系统研究表明,主要是以下这些:资本投资的决定权、开发新产品的决定权、销售和营销决策权、招聘全职一线员工的决策权……对房企来说,对应的就是投资拿地、产品研发、营销和人力资源。



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    营销一线有充分的权力

    才不至因流程贻误战机

     

    无论是有形的产品还是无形的服务,唯有销售出去,才能产生利润。可是,一场疫情让售楼部长时间关闭。对负债率普遍高企的房企来说,无疑是沉重的打击。

     

    为应对关闭售楼处的冲击。各房企纷纷加大了线上销售渠道的推广力度,通过自有平台、自建APP、微信公众号小程序、进驻电商平台等多种形式全面启动线上销售服务。

     

    这些举措,效果当然会有,但相比每天巨额的开支,则显得杯水车薪。直到恒大甩出一个王炸大家才猛然醒悟:原来还可以这么玩!原来房子还可以这样子卖!

     

    那段时间,明源君所在的很多地产群里,从基层到高管,都有很多人在剖析恒大的这一新颖玩法,并反思为啥自己弄不出类似的招式。

     

    其实,任何一个所谓的高招,都是基于房企自身的优势,然后找到一个点发力。纯粹的学他的招式是没用的。

     

    目前,随着疫情基本得到控制,各城市的售楼处已陆续开放,但距离恢复常态尚远。销售依然不容乐观。未来很长一段时间内,销售依然是重中之重。

     

    这种情形在去年已见端倪,很多房企说房子难卖。这次疫情只不过将这一困难又增大了而已。

     

    谁能胜出?就比谁能提前铺排、更好抓到销售渠道,保证回款,把持住负债率和现金流。如果做得不好,分分钟扛不住……

     

    谁能提前铺排、更好抓到销售渠道,保证回?明源君注意到,面对此次疫情冲击,有些房企的一线营销团队反应十分迅速,有些显得行动迟缓。典型代表,一些不是专业做健康住宅出身的早早梳理出了一套新的说辞做营销推广,有些房企自己专业做健康住宅的,但却被人抢了先。有些一线营销人员像明源君吐槽:本来想到一个好的点子,但是审批到中途,发现别人已经抢先做了……

     

    之所以出现如此怪现状,是因为后者公司权力下放不够,正常状态下听凭集团指挥,区域落实即可,区域向营销一线的的放权也不够。因此,面对危机,立马就熄火了,损失可以说是很惨重的。

     

    对此,早在去年11月11日,碧桂园签发了2020年营销架构及职能的重大调整和变革,并将于明年1月1日起正式实施。

    具体调整层面,从区域营销管理部层面,将“前策产品板块”、“市场策略板块”、“营销事务板块”三大板块,合并调整为“营销支持板块”。这种整合,增大了其权限,也使得协同变得更加高效。

     

    从销售中心项目层面,将“策划板块”、“销售事务板块”两个板块,整合为“销售支持板块”。


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    除了部门的合并之外,调整后,营销工作职能将按区域“工作集群+敏捷分配”以及项目“工作总包+多项目统筹”展开。

     

    现在的市场,快速反应很关键,如果流程需要一级一级漫长审批,等到审批下来,可能节点已经过了。面对危机,简政放权,把权力下放给一线营销,让听得见炮火的人来做决策不是应不应该,而是必须。比如,雅居乐以前所有决策权限都在营销总监,去年其对授权机制做了大幅调整,现在活动审批等权限会下放给经理,将审批流程压缩,大大提高了营销作战效率。

     

     

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    客户和产品研究地位提升

    才能做出客户满意的产品

     

    最近,市场上多了非常多主打健康概念的住宅。这其中,有些是确实很早就在做的,比如朗诗的绿色科技住宅,金茂的科技住宅,还有绿城、当代置业等。有一些则蹭热点的嫌疑比较大。

     

    然而,毋庸置疑的是,往后人们对产品的关注度会更高。表面上看是此次疫情会改变人们的一些观念,实质上是我国住房市场已经从供不应求走向总体不缺房子的时代,人们开始追求品质居住。市场进入了C端时代、买方时代。

     

    旭辉集团董事长林中在一次公开演讲中指出:根据我们调研,结果显示,未来的主力客户对品质的需求会越来越高,但是价格不能太高。

     

    这意味着你的产品要足够好,而且还要有效控制成本。

     

    未来10年内,中国的千人购房率会从现在的30‰降到20‰左右。市场就那么多客户,如果你没有很强的客户研究能力,对客户需求的洞察能力,我们的产品、服务能不能做到更好的品质,就很难赢得客户。

     

    产品线的建设,其实房企很早就有。在今天百强房企中,95%的房企都进行了产品标准化建设,平均有3.7条产品系!

     

    但是,大部分房企的产品线还处于2.0阶段,即以“控成本、降风险”为目的,更侧重技术、研发、模块的“研发型”产品系建设。少部分甚至还处于1.0阶段——以“快速复制、全国扩张”为目的的“运营型产品系”建设。达到3.0阶段的不多——回归产品和服务原点,产品线开始回归客户的真实需求,由过去开发商B端自我的运营、成本、进度等效率提升,转向面向客户C端的产品溢价、品牌溢价和产品特色差异化的新阶段。

     

    就明源君了解,即便达到3.0阶段的,多数还是标准化大于差异化,导致落地性并不是很好。

     

    有些房企老板甚至喜欢自己亲自改图。这种模式,在过去那种一张图纸打天下的时代可能很管用。可是,现在已经很难了,甚至是作死的行为。

     

    比较可行的方式是将产品研发的权力进一步下放,集团只需要管头管尾,产品研发中心对项目定标准、验成果(只要最终没有超出测算的目标成本即可),将时间用在专心做研发、抠细节上面,为区域赋能。

     

    如此以来,区域公司相关专业口,对于选用哪种配置标准、哪种立面风格、哪套样板房,均可以根据当地的实际情况而定。可以快速升级产品线和更新户型库。

     

     

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    未来,拿地要更加精细化

    充分授权,才能因地制宜

     

    根据财联社报道,最近国信证券经济研究所地产行业首席分析师区瑞明已在近期加入金地集团,任职宏观与行业研究中心首席宏观经济分析师。

    据悉,区瑞明所属的宏观与行业研究中心,为金地集团新成立的部门,隶属于投资发展部。

     

    此前,恒大、万科、保利、旭辉、佳兆业等规模房企,均设立了研究院。为啥?因为市场变化越来越快,踏准节奏非常重要,规模房企需要一个智囊团帮助高层做决策。

     

    在最近一次公开露面中,金地集团董事长凌克称未来要做的还有很多,“住宅要做,办公楼要做,出租公寓也要做,全部都要做。”

     

    投资是各房企的重中之重。有次明源君拜访一TOP30房企总裁,谈及他们低调的老板,该老总说:我们老板只管两件事,投资拿地和融资,其他的基本不管。

    放在任何一个房企,这两件事都是老板重视的重中之重。公司的投资部门地位也高。诸如万科等房企,都有著名的“战投帮”。当然,也有一些房企早在几年前已经开始放权。

     

    如今,这种必要性进一步增加。

     

    过去是土储为王,行业内、公司老板天天念叨“今天的土储就是明天的规模”,几乎是悬在投资部门头上的达摩克利斯之剑。早期拿地多的房企,尝到了很多甜头,比如碧桂园、恒大等。某TOP30房企老总某次跟明源君聊天时更是说:别看我们港股市值小,但我们那么多优质的土地,溢价都要比市值高!

     

    可是,如今这种策略似乎行不通了。

     

    现在的土储进入长周期增长幅度不够。如果你土储拿的不对,价格偏高再加上财务成本,有可能你的地过两年,不仅没有增值还贬值了。就像深圳拍的地,高峰期8万多,现在可能6万甚至还有更低的,那你可能过两年,在加上财务成本到10万,可能市场只值5~6万,那这个损失是非常巨大的。

     

    未来必须是要精准投资才行,而不是靠胆子大、敢赌。谁最了解市场?当然是在一线迎接炮火的人!

     

    这次疫情过后,房企对城市的选择,必然要增加更多的维度,比如城市治理水平、城市的医疗水平等等。面临的情况更加复杂。这里,有不少因素是需要长期浸淫在这个市场的人才能深刻理解。而不仅仅是靠总部拍脑袋。靠拍脑袋付出代价的案例已经太多,比如某房企的土储六成以上在此次疫情的重灾区,现在基本上玩完了……

     

    当然,投资布局,如打战的排兵布阵,事关重大。全由区域做主,显然不可能。必然要有一些约束条件。

     

    比如,中梁在14和15年都在做模板,因此16和17快速复制,还能规避风险,如果没有标准和模板,一拍脑袋很容易出问题。

     

    此外,其集团控股的有一个投拓团队,负责评审。拿地要保质保量,区域按照流程、模板、标准走可以管住一道。可是,区域有冲动的,也有保守的,不一定符合集团的想法。因此,集团还要复审。此外还要靠后续会讲到的成就共享、跟投机制。

     

     

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    一线要有足够的人事权

    才能更好的本土化作战

     

    明源君刚大学毕业工作那会,就发现一个有意思的现象:一遇到危机,公司的规章制度、人事变动会变动得非常快!

     

    为啥?一方面是业务好的时候,大家都在冲业绩,一般的细枝末节没多少人关心,等到市场行情没那么好的时候,可做的事情少了,人员自然显得多了,需要精简、优化,那总要有一个统一的标准,因此以前没标准的,标准出来了,以前执行不严格可以打擦边球的,现在打不了了。

     

    面对外界压力,向内部施压,是各企业在危机时刻惯常的动作。典型的表现就是减员……对房企来说,这个动作从去年甚至更早的时候就已经开始了。只不过现在压力更大,幅度变得更大而已。

     

    与此同时,不少房企一边淘汰部分员工,另一边又继续招聘。

     

    作为操刀的人力部门,其实是有点为难的。最近,好几家房企的人力总半开玩笑半认真对明源君说:今天在优化同事,但搞不好明天我自己也会被优化。

     

    当然,明知如此,在其位谋其政,没被优化之前还是要干的。

     

    一区域人力总就抱怨,自己虽然是人力总,但是权限不大,有点像是集团的提线木偶,夹在区域总和集团中间,两边不是人。

     

    对房企来说,企业运营起来无非人钱地,而人是起点,毕竟钱和地都需要人去拿,去用。集团制定一个大的框架,只要区域不违背这个框架,其他的都可以放权。有的房企更加激进,只包干区域的费用,至于你招多少人,怎么招,怎么用,你自己看着办就好了。这类房企在前几年业绩增长十分快,在应对外部冲击的时候也显得更游刃有余。


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